在实施方案中,应该明确各个阶段的目标和时间节点,以便及时监控和调整实施进度。在实施方案中,我们可以学习一些先进的管理经验和方法,以提高工作效能。
公立医院绩效考核工作实施方案含公立医院绩效考核指标
随着公立医院改革的持续深入,绩效考核作为改革的活性剂,是以提高医院职工的工作积极性为核心的全过程管理,有效的绩效考核方法能够更好地适应公立医院重大改革和持续发展的需求,对职工起到更好的激励作用,使医院工作效率和服务质量有效提升,进一步贯彻以人为本的思想,更好地为老百姓提供家门口的优质医疗服务作为公立医院的核心来加速发展。
目前在绩效管理主要采用方法包括:目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法、360度绩效考评法等。随着经济体制改革不断深入,公立医院应对现有的绩效考核方法进行改进,确保其能够更好地适应新医改的要求,其中改进方向主要包括了考核、标准、目标、方法,克服以往考核方法中存在的缺乏沟通与反馈、方式单一,效果不理想等问题,从而对现代化医院绩效管理制度进行建立和完善。
(一)平衡计分卡法。
逐层分解组织战略目标,并将其转化为各种互相平衡的、具体的绩效考核指标,这种考核体系作为具有执行基础、可靠性强的业绩管理体系,其中所包括的各类指标主要针对不同时段进行实现状况的考核,进一步确保战略目标实现,另外进行绩效考核管理时,精细化监测、信息化导航、常规化运行是成功的关键。
这种常见的方法主要从四个维度出发,从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将公立医院的战略发展目标转化为具有可行性的目标值和衡量指标,同时可以与其他绩效考核管理方法相结合,对多项考核相结合的绩效考核机制进行建立和完善,从而形成高效的激励约束机制。
(二)关键业绩指标法。
此考核方法是通过管理指标量化,并对流程绩效进行衡量的考核方法,通过对公立医院战略目标实现的关键因素进行归纳和提取,对内部流程的关键参数进行计算和分析,遵循“二八原理”进一步将战略目标进行分解,成为绩效管理量化指标的重要工具和衡量标准。另外指标数据来源应具有易操作性、准确性,应确保被考核者具有较高的可理解性和接受度,并形成共识。同时在指标选取应遵循少而精,具体化及可量化的原则。
(三)360度考核法。
此考核方法属于全方位的绩效考核,具有维度多元化的特点,通常其考虑的维度至少在四个以上,主要涵盖了领导、职工个体、同事、直接部属以及客户等多个层面,对职工进行全方位的绩效评估。
(一)结合实际情况分开设计、整体考虑。
在公立医院经济运行管理中,绩效方案的设定如同整个医院的风向标,起着至关重要的作用。而运营管理中管理体系比较复杂,因此在实际绩效考核方案设计时,需要对各种绩效管理方法进行综合运用,同时最重要的是要符合医院的现实情况,并对公立医院的短期和长期战略发展目标、不同类型科室绩效指标间的平衡进行充分考虑,单独分类设计后仍要以整体来规划,使方案具有平衡性。
(二)方案框架构建及绩效考核方法使用。
在进行绩效考核的整体框架构建时,可先将科室按照类型进行大的分类,并采用关键绩效指标法作为基础工具,针对科室岗位工作强度、工作风险、以及效益等综合考核进行相应考核指标的设置,同时对各项二级关键指标进行制定;平衡计分卡可利用四个维度的考核指标,对各职能部门进行各项管理指标的设计,强调了科室的全面发展。在重点学科的科室奖励以及科室绩效比中可运用二八原理,使差异化的绩效系数和津贴补贴在不同层级的管理人员中得以落实;360度考核法主要运用于各职能科室负责人考核,其综合考评主要与被考核人的同级、上级领导、下级职属三方相结合共同进行。
(三)根据医院规模确定工作小组。
绩效方案设计初期首先需要根据医院规模以及针对绩效管理目标,对绩效管理组织机构进行建立并细化。大规模医院包括了绩效管理工作小组、考评小组、综合考核小组、信息技术小组四个方面的绩效管理组织。小规模医院可以设立一个绩效核算部门即可。
在绩效考核方案设计中,首先设计基础为关键绩效指标法,各级评价指标的筛选主要根据有关的专业理论和实践经验,全面分析所有可能使用的评价指标后,一级绩效考核指标有效划分为:工作量考核、岗位风险考核、成本核算绩效考核、效率指标考核和综合考核。
(一)工作量考核。
结合临床科室的不同特点,通过关键绩效指标法的运用,对影响科室工作量绩效的二级关键性指标或者医院管理层注重的某些指标进行提取,不同科室的考核依据主要包括:门急诊人次、治疗人次;实际占用床日和出院病人数;手术量和手术等级;各自科室所规定考核项目等。
(二)岗位风险考核。
在业务科室工作人员对岗位职责中,岗位风险考核绩效根据医疗风险系数×人均标准×科室实有人数进行计算。其中上一年度医院医疗质量委员会确定的科室风险考核系数为医疗风险系数。
(三)成本核算绩效考核。
针对不同科室,成本核算绩效考核计算方法有所不同。在临床科室的成本核算中,主要根据科室成本核算结果,科室绩效劳务根据绩效考核比进行计算。在医技科室成本核算中可以结合科室前两年实际成本率水平和年度目标任务指标,对科室成本率定额进行确定,如科室实际成本率低于定额成本率,并且超过5%以上时,应根据此实际成本节约额的10%对科室进行奖励。
(四)效率指标考核。
影响科室效率绩效的二级关键性指标可通过关键绩效指标法的运用进行选取,其中主要涵盖了出院病人平均住院费用、平均住院日、药占比、每门诊人次收费水平等层面。结合质控部门进行数据关联考核。
(五)综合考核。
平衡计分卡可运用于各职能部门对业务科室的绩效考核,通过四个维度指标的运用,对科室运营情况进行有效衡量。其中主要包括科室内部运营质量、财务、病人满意度、学习成长等管理指标,采用百分制考核制度,并对各职能科室进行综合分析,从而对不同的考核权重予以明确。
对院科两级考核进行严格设定和执行,坚持按劳分配,以及采用医院核算到科室、科室分配到个人的绩效分配制度。与医院绩效考核的具体内容相结合,根据各科室实际情况,对各级各类职工的分配比例进行明确,按医疗、贡献大小、技术、服务质量等进行职工绩效分配,使优绩优酬、多劳多得的分配原则得以充分体现。
step1:选择评核方法与项目。
绩效考评的方法多样且各有优缺点,医院应充分考虑现有文化、人员能力、考评数据的正确性及方便性,慎重选择评核方式。
例如,科室是否已完成科室愿景,长短期发展策略及执行方案如何?如果没有,则不宜采用平衡计分卡。科室是否已建立各阶段目标,目标设定是否具有科学性及可行性?如果没有,就不宜采用目标管理法。
step2:选择评核基准期。
多数医院都是在运营了一段时间后发现瓶颈或问题,才考虑进行绩效考核制度的建立或改进,由于受制于现有工作量与薪酬、奖金的关系,无论民营还是公立医院都很难无视现状而大幅度做调整。因此,对选择什么期间的工作量、薪酬、奖金额度做绩效改革的参照标准也需谨慎考量。
一般选择近三年业务数据或近三年中业务最好的一年做基准;由于不同地区医院各季度的业务量会有显著差异,所以,基准期最好选择连续12个月。此外,近年来各地区都进行不同程度的医疗物价调整,所以,也必须将该期间的收入依新物价进行调整。
step3:工作分析及合理化。
医院现有各科室的业务量与人力配置并非都是完全匹配的,所以,各科室人员工作负荷往往也差异很大,但医院为求内部公平,对工作负荷低的科室,往往进行绩效奖金保障。如果依照既往工作量、薪酬、奖金做基准,工作负荷低的科室,由于绩效标准低,未来服务量成长时,其绩效奖金的成长必然会大于业务量的成长,如此,对既往工作负荷高的科室是非常不公平的。
因此,在选定绩效参照期后,必须对各科室人员与工作进行合理化,针对工作负荷低的科室,在各成长期的绩效核算要采取阶梯型的调整,避免造成上述不公平的现象。
step4:制定考评指标。
考评指标是绩效制度的指挥棒。医院各科室工作方法、工作目的都不同,承担的职责也不同,所以,不能用相同的项目来考评。
step5:确定奖金来源及金额。
绩效制度是否能产生效果,很大程度上在于考核结果是否能调动人员积极性。所以,绩效制度设计时,必须考虑被考评部门奖金来源与考评部门的激励目标是否一致;且被考评部门绩效目标达成与否,所带来奖金差异的大小是否适当。差异越大,激励效果越好,差异越小,激励效果越差。
绩效奖金是员工薪酬的一部分。绩效奖金占员工薪酬比例的大小,会影响员工对绩效制度的重视程度。然而,并非医院各部门绩效奖金占薪酬比例都是相同的,而是要依科室工作性质而定。
step6:明确奖金分配方式。
唯有让被考核者清楚自身奖金来源与部门激励方向、惩处事项的关系,他才会调整自身行为,与部门发展方向同向而行。所以绩效制定中的分配方式一定要公平、公正且透明化。
个人绩效奖金分配方式方式如下:
1、依个人产值或贡献分配:如工作量、工作项目点数、关键指标考评分数。
2、平均分配:依科室人数。
3、依出勤班别、时数分配:依各人出勤日数、时数及班别种类。
4、依职称分配:依科室人员岗位或职称点数分配。
5、混合分配:在上述分配方式中选用数项,设定不同权重进行分配。
step7:评核方案测试。
绩效方案制定后要模拟测试,考察各考核项目量的增减、绩效奖金增减及医院用人成本的占比是否与预期一致,若与预期有差异,应进行修改,避免实施后才做大幅度调整,造成被评核者不信任或不满。
step8:评核方案实施与改进。
绩效考评不仅仅为了核算奖金,更重要的是激励大家共同朝医院的发展目标前进,所以,绩效方案不是制定后就长久使用,必须依照医院或科室各阶段发展目标做修订,真正达到指挥棒的效果。
另外,绩效考评也不仅是考评好的奖金高、考评差的奖金低,而是透过绩效考评发现哪些人做得好,哪些人比较差。针对表现较差的人员或部门,寻找问题并协助改善,使这些人或部门得以做得更好,霍尔斯认为这才是绩效考核的真正目的。
通过公立医院绩效方案的设计与考核,能够强化医院管理重点,对当前经营管理中存在的问题及时发现予以有效解决,使医院工作效率提高。而考核和设计的本身则要能够充分体现出公立医院的公益性,以人为本,注重患者满意度,严格控制药占比,给患者提供便利的优质的医疗服务。并以此为目的设定医院业绩考核的关键指标,大幅提高医院的运行效率。
目前公立医院综合改革力度不断加大,医院绩效考核管理受到广泛关注和重视,也成为推动医院重大改革的关键,因此需要对绩效管理观念进行转变,对方案设计以及管理方法进行创新,进一步促进公立医院的可持续发展。
公立医院绩效考核方案的设计需要结合医院的实际情况,对各种考核方法进行综合运用,使现代公立医院的公益性得以充分体现,并作为重要的科学战略管理工具,进一步推动公立医院的未来健康发展。
公立医院绩效考核工作实施方案范文
为进一步体现公立医院的公益性,准确考核医院的工作绩效,促进全市公立医院持续健康发展,根据省、市有关文件精神,结合我市实际,特制定我市公立医院绩效考核工作实施方案。
(一)主要目标。
按照中省市对公立医院综合改革的有关要求,建立以公益性为核心,以结果性指标为导向,涵盖社会效益、医疗服务、综合管理、可持续发展等维度的公立医院综合考核体系。
(二)基本原则。
坚持公益导向原则。突出公立医院公益性,着眼公众健康,将维护群众健康权益和履行公共服务职能作为考核医院绩效的主要内容。
坚持科学公正原则。建立结果公开、社会多方参与的监督机制,强化信息技术支撑,确保考评结果的公信度。
坚持分类分级原则。按照管理层级和机构类型,分级分类实施医院绩效考核。
坚持激励约束原则。将考核结果作为财政投入、项目建设、医保额度、院长考核的重要依据,奖优罚劣,拉开差距,促进绩效持续改进。
(一)考核对象。公立医院绩效考核范围包括市人民医院、市中医医院和市妇幼保健院。
(二)考核主体。市卫生计生行政部门和有关单位按照管理权限负责对市级三大医院开展绩效考核。
绩效考核主要包括社会效益、医疗服务、综合管理、可持续发展、“一票否决”等5个方面。
(一)社会效益。重点考核公众满意度、政府指令性任务完成情况、费用控制、与基本医保范围相适应、病种结构合理、综合改革等内容。
(二)医疗服务。重点考核医疗服务质量和安全、医疗服务便捷和适宜等内容。
(三)综合管理。重点考核行风建设情况,人力效率、床位效率、成本效率、固定资产使用效率、预算管理、财务风险管控、医疗收入及支出结构等运行情况。
(四)可持续发展。重点考核人才队伍建设、临床专科发展、教学科研、信息化建设等内容。
(五)一票否决指标。主要包括违法违纪管控、安全生产与医疗事故管控等内容。
公立医院绩效考核采取年度考核与日常考核相结合、定量和定性考核相结合、卫生计生行政部门考核与第三方评估相结合,通过查阅资料、调查访谈、数据分析、现场查看、公众评议和述职报告等方式,对日常运行监测情况进行综合分析研判。
(一)考核准备。绩效考核原则上每年组织一次,年初由市卫计局制定公立医院绩效考核实施方案,明确指标体系、组织分工、考核程序、结果应用等,组建考核组,做好考核准备工作。
(二)医院自评。每年的6月底、11月底,各公立医院按要求开展自查自评,形成自评报告,及时报市卫计局。
(三)考核实施。考核小组或第三方机构根据自评报告,通过现场核对、查阅资料、问卷调查、座谈访问、核实报表数据、听取院长述职等方式进行考核,同时运用信息技术采集相关数据,进行综合分析,形成考核报告。
得分80分(不含80分)以下的为不合格。市卫计局根据考核意见,确定院长绩效考核结果,提交市医改领导小组(或医院管理委员会)审定。
(一)绩效考核结果作为经费补助、项目安排、干部使用的重要依据,并与医保基金支付、医院等级评审等挂钩。
连续两年考核不合格的,医院不能评为优秀,院长不得提拔使用;
连续三年考核不合格的,免去院长职务,其他领导班子成员一年内不得提拔或者交流使用,医院一年内不得评为各类先进。
(三)发生重大事故的,要对院长及相关责任人给予党纪、政纪处分,追究责任人员相应责任。
(四)考核结束后,市卫计局要将绩效考核结果报送渭南市卫计局,渭南市将通过有关政府网站向社会公开,接受监督。
【医院方案】石家庄市城市公立医院绩效考核实施方案精选文档
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为落实《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》(国办发〔2015〕38号)、《石家庄市人民政府关于印发石家庄市城市公立医院综合改革实施方案的通知》(石政发〔2017〕26号)等文件精神,进一步深化我市城市公立医院改革,充分发挥公立医院公益性质和主体作用,切实抓好医疗、服务、管理、运行等工作,推进全市医疗卫生事业科学发展,有效保障人民群众的身体健康,特制定本方案。
以国家、省、市城市公立医院综合改革文件精神为指导,以“公益性质和运行效率”为核心,以量化考核、动态监管为手段,以“政府放心、患者认可、职工满意”为标准,通过绩效考核制度的全面落实,建立责任明确、考核到位、管理规范、公正有效、奖惩分明的公立医院绩效考核管理体系,促进公立医院进一步挖掘潜力,加强内涵和外延建设,努力使服务能力、技术水平、就医条件、服务态度、绩效管理、行业形象得到全面改善和提升。
(一)坚持公立医院公益性质。立足公益,着眼社会效益,体现激励机制导向,促进医疗机构全面发展。
(二)坚持公平、公正、公开原则。根据公立医院的功能,科学合理地确定考核内容与方法,综合评价,合理量化。考核程序、内容和标准向被考核对象公开,并在一定范围内公布考核结果。
(三)坚持年度考核与不定期考核相结合的原则。将不定期考核结果作为年度考核的一部分纳入年度考核,实现考核全覆盖。
(四)坚持考核结果的导向作用。考核结果与公立医疗机构的财政补助、工资总额核定、领导干部收入和考核任免挂钩。
以公立医院公益性质和运行效率为核心指标,对公立医院进行考核。公立医院绩效考核内容主要包括社会效益、医疗服务提供、综合管理、可持续发展等。
社会效益包括公众满意度、政府指令性任务落实、费用控制、与基本医保相适应、病种结构合理等。
医疗服务提供包括医疗服务质量和安全、医疗服务适宜、改善医疗服务、落实分级诊疗制度、中医药发展利用等。
综合管理包括人力效率、床位效率、成本效率、预算管理、财务风险管控、医疗收入结构、支出结构、节能降耗、党建工作和行风建设等。
可持续发展包括人才队伍建设、临床专科发展、科研、医养结合、继续医学教育等。
城市公立医院绩效考核工作由市卫生计生部门牵头,与财政部门共同组织实施,或采取聘请第三方机构等方式,按照既定的城市公立医院绩效评价指标开展公立医院绩效考核工作。若聘请第三方机构做为具体的实施方,可通过查阅资料、采集核实有关数据、实地考察、征求意见等方式独立完成考核。
根据《医疗机构管理条例》《执业医师法》《医院管理评价指南》《等级医院评审评价标准》等医疗卫生管理法律、法规、规章、诊疗护理规范、指南,采取定量为主、兼顾定性的原则,制定《石家庄市城市公立医院绩效评价指标(试行)》,基础分值指标为4类24项,总分为100分。同时,根据政策要求和公立医院整体运行情况的变化,市卫生计生部门将按年度对该指标体系进行动态调整。
考核结果分为优秀、良好、一般、较差四个等级,90分以上为优秀,85—90分为良好,70—85(不含85)分为一般,70分以下为较差。考核得分及排名书面反馈至各医院,并在一定范围内公布。考核结果与医院财政补助、工资总额核定、先进评比挂钩,并作为医院领导干部考核任免的重要参考。
公立医院绩效考核工作实施方案范文
为贯彻落实《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》(国办发〔202-〕4号)精神,推动我省三级公立医院绩效考核工作,进一步引导三级公立医院科学定位发展,提升三级公立医院医疗服务能力,不断满足人民群众健康需求,制定本方案。
(一)指导思想。
以习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神为指导,全面贯彻落实党中央、国务院和省委、省政府关于健康中国、健康陕西的一系列决策部署,推动三级公立医院进一步科学定位,保持医院公益性、调动医生积极性,提高医疗服务质量和效率,提升群众健康获得感,加快实现公立医院改革目标和现代医院管理制度建立。
(二)基本原则。
坚持公益性导向,提升医疗服务效率。三级公立医院绩效考核工作以满足人民群众健康需求为出发点,服务深化医药卫生体制改革全局。通过发挥绩效考核导向作用,推进三级公立医院社会效益和经济效益、当前业绩和长久运营、保持平稳和持续创新相结合,持续提高医疗服务能力。
坚持信息化支撑,确保结果真实客观。三级公立医院绩效考核工作以信息化建设和大数据分析为支撑,依托信息化手段提升绩效考核指标的准确性和科学性。通过发挥“互联网+”优势,直接抓取或自动生成关键指标数据,确保绩效考核结果真实、客观。
坚持引导式发展,加强考核结果应用。三级公立医院绩效考核工作以推进考核结果有效运用,引导三级公立医院科学定位、持续发展为目标。通过构建绩效考核信息和结果共享运用机制,实现对医院发展成绩及领导班子成员工作业绩的科学评定。
逐步实现三级公立医院“三个转变”和“三个提高”。“三个转变”即在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型,在管理模式上由粗放的行政化管理转向精细的信息化管理,在投资方向上公立医院支出从投资医院发展建设转向提高医院基础能力与提高医务人员收入水平并重。在“三个转变”的基础上实现“三个提高”,即提高医疗服务效率,提高医疗服务质量,提高医疗管理水平。
202-年,全面启动三级公立医院绩效考核工作,完成首次省级及国家考核工作,初步构建以绩效考核结果评定三级公立医院建设发展成绩的结果应用机制。到202-年,基本建立较为完善的三级公立医院绩效考核体系。
从202-年起,全省三级公立医院(包括驻陕的国家卫生健康委及其他中央有关部门,高等院校、行业或企业所属或者管理的三级公立医院)均要参加绩效考核。未参加或未按要求参加绩效考核的公立医院,不得以任何形式追溯为三级公立医院。军队医院不在考核范围内。鼓励社会办三级医院参加省级考核工作。
国务院办公厅印发了《全国三级公立医院绩效考核指标体系》(不含中医类),共包括55个指标,其中26个指标为国家重点监测指标。国家中医药局印发了《三级公立中医医院绩效考核指标》,共包括66个指标。在国家指标体系的基础上,结合我省实际,现确立了陕西省三级医院绩效考核指标体系(见附件1)和陕西省三级中医医院绩效考核指标体系(见附件2)。
(一)国家考核指标。共55个指标(中医类医院为66个指标),用于开展国家考核工作,并依据对国家考核指标的考核结果,适时开展三级公立医院全国排名。国家建立了全国公立医院绩效考核系统,用于完成国家考核工作。
(二)省级考核指标。共60个指标,含55个国家考核指标和5个单独增加指标(中医类医院为71个指标,含66个国家考核指标和5个单独增加指标),用于开展省级考核工作,并依据对省级考核指标的考核结果,将参加考核的三级医院确定为年度优秀、良好、合格、不合格4个档次。我省将建立省级绩效考核系统,并与全国公立医院绩效考核系统对接。省级考核指标可依据卫生健康政策和卫生健康工作实际,适时增减或修改。省级考核指标的建设导向、考核标准、考核办法以及省级绩效考核系统使用手册另行下发。
考核程序包括三个环节:医院自查自评、省级考核、国家考核。具体如下:
(一)医院自查自评。202-年9月底前,各三级医院完成上一年度(202-年度)考核指标(含国家考核指标和省级考核指标)的自查自评,并将上一年度指标数据上传至国家公立医院绩效考核系统。各三级医院、各级卫生健康部门和中医药管理部门,要对上传至国家公立医院绩效考核系统的指标数据逐级把关、严格审核。202-年起,每年1月底前完成上述工作(注:202-年1月底前,需完成202-年度医院自查自评工作)。
省级绩效考核系统建立后,各三级医院要将省级考核指标及数据,经医院和属地卫生健康部门严格审核后,按时上传至省级绩效考核系统。
(二)省级考核。202-年11月底前,完成上一年度(202-年度)省级考核工作,并对三级医院评定出省级考核结果。202-年起,每年2月底前完成上述工作(注:202-年2月底前,需完成202-年度省级考核工作)。
省级绩效考核系统建立前,将采用国家系统抓取数据、报送指标数据、以及现场查验等方式,完成省级考核工作;省级绩效考核系统建立后,采用“省级系统获取数据为主,同时进行必要现场查验”的方式,完成省级考核工作。鼓励社会办三级医院加入省级绩效考核系统,参加省级考核。
(三)国家考核。202-年12月底前,完成上一年度(202-年度)国家考核工作。并由国家组织实施对各三级公立医院考核结果的排名。202-年起,每年3月底前完成上述工作(注:202-年3月底前,需完成202-年度国家考核工作)。
(一)省级考核结果运用。三级医院的省级考核结果将通报至各地、各有关单位及三级医院主办单位(或预算/人事管理部门),并以适当方式向社会公布。并建立由政府牵头,财政、发展改革、教育、人力资源社会保障、卫生健康、医保、中医药、组织等部门参与的考核信息共享及结果运用机制,将考核结果作为公立三级医院重大项目立项、财政投入、区域医疗中心建设的关键依据,并作为三级公立医院党委书记、院长和领导班子成员选拔任用和政绩评定的重要参考。
(二)国家考核结果运用。三级医院的国家考核结果将适时用于开展医院全国排名。并把国家考核结果作为国家公立医院发展规划、重大项目立项、财政投入、经费核拨、绩效工资总量核定、医保政策调整的重要依据,同时与医院评审评价、国家医学中心和区域医疗中心建设以及各项评优评先工作紧密结合。
(一)加强组织领导。各地、各有关单位要充分认识医院绩效考核工作的重要意义,把医院绩效考核工作作为推动卫生健康政策落地的重要抓手,有效发挥绩效考核“指挥棒”作用,不断提升健康陕西建设成效。要建立本地区的医院绩效考核工作小组,在三级医院绩效考核工作稳步推进的基础上,探索开展本地区二级医院绩效考核工作,不断强化政府对公立医院建设发展的主体指导作用。
(二)健全支撑体系。各地、各有关单位要做好医疗信息化和行业标准规范化等绩效考核支撑体系建设工作。并重点做好省级绩效考核平台建立和信息化衔接工作,利用“互联网+考核”的方式,以数据信息考核为主,必要现场复核为辅,实施三级医院绩效考核。
(三)明确职责分工。各三级公立医院是公立医院绩效考核工作的责任和实施主体。卫生健康、中医药管理部门负责具体组织三级公立医院绩效考核工作(其中中医药管理部门负责组织中医类医院绩效考核工作),指导、督导三级公立医院完成自评自查,完成省级考核及国家考核工作。财政、发展改革、教育、人力资源社会保障、卫生健康、医保、中医药、组织部门负责研究建立绩效考核结果应用机制,财政和医保部门结合绩效考核结果,调整完善政府投入和医保政策。
(四)做好示范引导。各地、各有关单位要做好三级公立医院绩效考核工作的宣传引导,形成正确的舆论导向,及时回应社会大众、医院职工及广大患者对公立医院绩效考核工作的关切,营造良好的社会舆论环境。
二级公立医院绩效考核自查报告
为全面深化公立医院综合改革,进一步明确改革目标任务,建立完善管理运行新机制,制定本实施方案。
坚持医疗、医药、医保“三医联动”,以取消药品加成,破除“以药补医”机制,建立合理的经费补偿机制,调整医疗服务价格,推进人事分配制度改革,控制医疗费用不合理增长,综合推进便民利民惠民措施为重点,全面推开省级公立医院综合改革。创新体制机制,完善制度框架,提升服务能力,进一步落实政府办医责任,调动各方面积极性,发挥公立医院主体作用,建设人民满意医院,推进健康青海建设。
在全院各科室全面开展综合改革,实现公立医院综合改革全覆盖。
20xx年,全面实施公立医院综合改革,取消药品加成,实施零差率销售,调整医疗服务价格,建立合理补偿机制,医疗费用不合理增长得到有效控制。20xx年,探索建立现代医院管理制度和符合医疗行业特点的人事薪酬制度,基本理顺医疗服务比价关系,深化医保支付方式改革,扩大临床路径,深入推进便民利民惠民措施,加强重点学科建设,增强示范辐射功能,医疗服务能力明显提升。
20xx年,全面完成公立医院综合改革任务,基本建立现代医院管理制度,形成多层次医疗保障体系,构建布局合理、分工协作的医疗服务体系和分级诊疗就医新格局。
(一)实施药品零差率销售。公立医院全面取消药品(不含中药饮片)加成,建立公立医院医药分开运行新机制。取消加成后的减收部分通过三个渠道进行补偿:财政合理补助50%,调整医疗服务价格平移40%,医院加强精细化管理、降低运行成本节约10%。将药品储藏、保管、损耗等费用列入医院运行成本予以补偿。
(二)健全完善经费补偿机制。一是强化政府责任,研究省级公立医院功能定位和布局,制定省级医院发展规划,财政对省级公立医院符合规划的基本建设项目、大型设备购置、重点学科发展、人才培养、符合国家规定的政策性亏损、承担公共卫生任务、紧急救治及公共服务等产生的经费予以保障。二是落实中(藏、蒙)、传染病、精神病、职业病、妇产、儿童医院等专科医院的投入倾斜政策。三是建立妥善化解省属公立医院合理合规长期债务机制。对医院债务进行审计,锁定合理合规长期债务,统一纳入政府债务平台管理,列入医院发展规划,逐步化解(具体办法由省卫生计生委、省财政厅、省发展改革委负责制定)。
(三)调整医疗服务价格。按照“总量控制、结构调整、有升有降、合理稳妥”的原则,调整医疗服务价格,逐步理顺医疗服务比价关系;提高诊疗、手术、护理等技术含量高的医疗服务价格标准,降低检验、检查等项目价格标准,提高标准纳入医保范畴予以补偿。同步强化价格、医保等相关政策衔接。探索建立以成本为基础的价格动态调整机制,按供给侧结构调整原则,及时调整医疗服务价格,有效疏导价格矛盾。自20xx年8月1日起省级公立医院统一执行《全国医疗服务价格项目规范(20xx年版)》。通过推进集中采购、医保控费、规范诊疗行为等配套政策,降低药品耗材费用,为调整医疗服务价格腾出空间。
(四)推进人事管理制度改革。一是创新公立医院编制管理,以确定的床位数和业务量为基数合理核定省级公立医院用人总量,探索实行省级公立医院人员总量控制和人员总量备案制。二是落实公立医院用人自主权,由医院根据服务业务量及医务人员实际需求,实行公开招聘制度;医院紧缺高层次人才可按有关规定由医院采取灵活方式考核聘用。三是探索建立符合医疗卫生行业特点的人事薪酬制度,提高业务收入中技术劳务性收入的比重。建立健全科学量化的绩效考核体系,完善激励约束机制,逐步形成多劳多得、优绩优酬的收入分配机制。严禁给医务人员设定创收指标,医务人员薪酬不得与业务收入挂钩。(具体办法由省编办、省人力资源社会保障厅、省卫生计生委负责制定。)。
(五)加强精细化管理。一是优化医院内部运行管理,探索建立医疗和行政相互分工协作的运行管理机制。二是注重流程精细化管理,精简服务环节,优化服务流程,改进服务质量,提升医院综合管理水平。三是建立省级公立医院总会计师制度。经省编委研究批复,省级公立医院各增加一名领导职数,设立总会计师,作为医院领导班子成员,负责强化医院财务管理,成本核算与控制,降低医院管理运行成本,做好预算和支出管理,完善医院财务运行监管制度(具体办法由省卫生计生委、省财政厅、省编办负责制定)。四是推进省级公立医院后勤服务社会化改革,进一步提升效率,降低成本。五是健全第三方调解机制,全面推进医疗机构医疗责任保险,引导患者购买麻醉意外等险种。
(六)控制医药费用不合理增长。一是在省人民医院和西宁市第一人民医院开展日间手术试点,为三级医院全面开展日间手术探索经验。二是扩大临床路径管理,实施临床路径管理的病例数达到医院出院病例数的30%,同步提高按病种付费病种数和覆盖面,20xx年底省级综合公立医院按病种付费病种数不少于100个。三是在医保付费总额控制基础上,开展按病种、按定额、按床日付费等相结合的复合型支付方式改革,逐步减少按项目付费,探索实施按疾病诊断相关组(drgs)付费和医联体内医保支付方式改革;省级公立医院门诊次均费用、住院次均费用较上年增长幅度不得超过当年居民消费价格指数(20xx年不超过3%)。四是按照总量控制、结构调整的办法,改变公立医院收入结构,提高业务收入中技术劳务性收入的比重,降低药品和卫生材料收入的比重,确保公立医院良性运行和发展。力争到20xx年省级公立医院药占比(不含中药饮片)总体降到30%左右;百元医疗收入(不含药品收入)中消耗的卫生材料降到20元以下。
(七)提升医疗服务质量和水平。一是强化省级公立医院区域医疗、科研、人才培养综合示范带动功能,鼓励支持省级公立医院开展疑难重症诊疗和高精尖专特医疗技术研究及推广应用,通过相关国家级医院的帮扶,提升我省省级医院医疗技术水平。严格限制公立医院特需服务规模,提供特需服务的比例不超过全部医疗服务的10%。二是建立省级区域医疗(医学)中心和区域临床专科中心,积极争取国家级临床重点专科建设项目,支持推动省级临床重点专科和省县共建特色专科建设,提升综合服务能力。三是优化分级诊疗制度,加快推进三级医院专家资源有效下沉,逐步减少三级医院普通门诊量,加强专科专病专家门诊,强化急诊急救服务,全面推行预约诊疗服务。
(八)加强卫生信息化建设。一是在全面加强医院应用与管理信息系统建设的基础上,完善标准化电子病历为核心的医院临床业务信息系统,开展以病人为中心的健康保障信息网络体系建设。二是依据全省卫生专网接入与信息交换标准,实现医院重点业务数据交换,统筹推进远程医疗、分级诊疗、慢病管理、公共卫生应急处置、医疗服务监管等区域协同业务的开展。三是加强医保信息与医疗信息、用药信息的全程交换对接,加强医疗、医保、医疗救助、商保信息数据联通对接和监控。四是加大“互联网+医疗服务”的投入和应用,发挥互联网技术优势,开展诊间结算、手机等移动设备支付、提供自助打印、网络查询检查检验结果等便民利民服务。五是医联体牵头单位负责年内实现医联体内网络互联互通与信息交换共享。
(一)加强组织领导。落实领导责任,强化部门职责,确保各项改革措施落到实处。
(二)强化统筹协调。各成员单位和地区要加强衔接,紧密配合,有效发挥改革“组合拳”作用,形成改革合力。
(三)加大督导考核。对省级公立医院改革进展情况进行专项督查。加强考核通报,考核结果要与财政补助资金挂钩,建立奖惩机制。
(四)做好总结宣传。各有关部门要不断总结改革经验,大力宣传改革成效和典型经验,为改革营造良好的社会舆论氛围。
公立中医医院绩效考核工作方案
在区委区政府领导下,打造稳步推进公立医院绩效考核工作的“杨浦方案”,建设与杨浦区公立医院功能定位相匹配的绩效考核管理体系,提高广大群众和医务人员的获得感和满意度。
加强公立医院绩效考核工作,采取区卫统报表数据抓取、各医院按时报送的方式,兼顾市卫健委医改办组织举办的上海市各区公立医院综合改革监测月报项目,掌握市级、区级公立医院绩效考核有关数据,对其进行横向、纵向分析,用精准的数据帮助医院找到管理短板,助力公立医院持续提高医疗服务能力和科学管理水平,努力使杨浦区公立医院在绩效考核中达到预期目标。
成立杨浦区公立医院绩效考核领导小组,并设工作组、专家组、联络员组,领导小组人员组成如下:
(名单见附件)。
(一)工作组。
在区卫健委指导下,区卫管中心承担具体工作职责:
1.根据国家和市卫健委绩效考核规定,结合本区公立医院特点,制作杨浦区公立医院绩效考核数据填报表格和公立医院运行一览表,每月收集各公立医院上报数据和自评报告,定期收集一览表所列指标的相关数据,积极参与市卫健委医改办区级医院数据监测分析工作。
2.每月对卫统报表的数据进行整理,对各医院上报数据进行核实,对于不合格数据及时反馈医院联络员组,及时收集整改结果。每月举办医院绩效考核例会,对当前考核指标情况进行分析研判,就考核数据问题提出对策、建议,并提出下一步工作重点和注意事项。
3.每个季度举办一次医院绩效考核院长例会,进行阶段性数据汇总分析并形成报告,分别发至区卫健委和各公立医院,据此定期开展绩效考核的督导、检查、培训工作,提出符合本区公立医院绩效考核管理的相关要求。
4.每年十月中旬,组织召开杨浦区公立医院绩效管理工作会议,总结当年公立医院绩效管理工作情况,布置市卫健委对公立医院绩效考核的任务要求。
5.构建交流学习平台,不定期组织公立医院相关管理人员进行绩效考核交流学习,与外区同级医院和市级医院建立合作交流机制,带动区公立医院绩效考核管理能力得到提升。
6.逐步完善绩效考核数据的抓取、上报、反馈等各项工作,及时推动公立医院绩效考核的信息化建设。推动区域内外同级同类公立医院数据共享机制,促进公立医院间的相互赋能。
(二)医院联络组。
1.熟练掌握各项数据指标含义和开展路径,按时参加每月例会和区卫管中心举办的绩效考核培训活动,配合专家组开展专项工作,对于区卫管中心发出的各项通知及时反馈并按要求开展执行。
2.按照区卫管中心要求,对本医院运行一览表、每月绩效考核数据表和自评报告按时上传,对反馈的不相符数据进行核查,并报整改情况。对每月例会的工作要求,及时反馈给医院相关负责人。
3.将区卫管中心发放的每月绩效考核分析报告及时上报医院领导,同时按照要求对存在问题制定改进措施。
4.及时向工作组或专家组提供医院绩效考核项目中的短板,便于后期针对性地参加培训和交流学习活动。
5.在推进绩效考核信息化建设中,主动沟通和参与方案讨论,并在后期开展上报和抓取数据工作。
(三)专家督导组。
由市、区各公立医院的主任医师、副主任医师和医院管理专家组成。
1.根据最新的国家和市卫健委绩效考核文件规定,在区卫管中心组织举办的联络员组、各公立医院相关领导和工作人员参加的专项培训班时,担任授课师资。
2.在区卫管中心组织下,参加杨浦区公立医院绩效考核督导工作,对绩效考核方面存在的问题进行检查指导,并提出整改意见。
3.对每月度、季度绩效考核数据进行分析,对分析报告进行指导,分析相关问题的根源,提出对策和可行性整改建议。
4.在推进绩效考核信息化建设中,提供可行性建议思路,并协助区卫管中心完善信息化建设规划。
1、每月5日前上报隔月绩效考核数据(如20xx年3月5日前报送20xx年1月数据,详见附件2)和自评报告。上报至卫管中心医管部邮箱:ypwgzxygb@。
2、每月召开绩效考核工作例会,通报绩效考核情况,并总结经验教训。
3、工作组定期开展绩效考核相关培训。请各医院相关人员根据培训通知要求及时参加学习。
4、组织专家组开展医院绩效考核现场指导工作。对于存在的问题,医院需在督导后2周内反馈整改方案。
1.高度重视,落实责任。
区卫管中心、各公立医院领导要高度重视绩效考核工作,按时完成数据上报。各公立医院确保数据真实有效,不得弄虚作假,对照分析反馈的问题,积极整改。确立“一个科室主导,其他科室配合”的布局,充分发挥绩效考核指挥棒的作用,进一步提升医院管理质量。
2.狠抓落实,通力合作。
区卫管中心、各公立医院要依据职责强化管理措施,狠抓落实,确保各就各位、互相配合。在思考公立医院高质量发展的同时,将绩效考核与医院工作自动关联融入思考之中,树立医院运行具有全盘思维的思想,共同创建杨浦区公立医院绩效考核管理的新格局。
3.强化沟通,上下同力。
区卫管中心将积极依靠各医院做好医院联络员组、专家组的成员名单征集工作,遴选好每月抓取的重点数据,建立领导小组及各工作组的联络机制,及时开展和发布相关工作任务。区卫管中心要积极建立与市级部门及各医院的合作沟通机制,构建良好的团队合作精神,确保团队建设的权威性和稳定性,为推进杨浦区公立医院高质量发展添砖加瓦。
三级公立医院绩效考核分析报告
这次绩效考核相当于三级公立医院自1949年新中国成立以来的第一次“高考”,绩效考核结果将作为公立医院发展规划、重大项目立项、财政投入、经费核拨、绩效工资总量核定、医保政策调整、三级复审的重要依据,也是选拔任用公立医院领导班子成员的重要参考。
在质控过程中如发现编造、谎报、瞒报等情况,国家卫建委将予以通报批评并取消医院当年绩效考核资格。
文件提出20xx年在全国启动三级公立医院绩效考核工作,12月底前完成第一次全国三级公立医院绩效考核工作,考核20xx、20xx、20xx三年的数据。到20xx年基本建立较为完善的三级公立医院绩效考核体系,三级公立医院绩效考核工作按照年度实施,考核数据时间节点为上一年度1月至12月。自20xx年起,每年2月底前各省份完成辖区内三级公立医院绩效考核工作,3月底前,国家卫生健康委完成国家监测指标分析工作。
我院领导高度重视此项工作,把它作为医院头号工作来抓。数据质控责任到人,数据抓取、数据审核、数据填报均有相关科室专人负责,集中精力抓好每个环节。
国家卫生健康委和国家中医药局于20xx年6月1日正式开放全国三级医院绩效考核信息系统。全国所有三级公立医院经系统认证登陆全国三级医院绩效考核信息系统,直接上传医院绩效考核数据至平台。
我院按照文件要求,在6月30日系统自动关闭前,收集了相关数据、并在全国三级公立医院绩效考核数据平台上完成填报。考评所需资料、数据从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价四个方面,细化为55个指标(细化为282个子指标)、多个部门的相关佐证材料和自评报告,牵涉到病案相关数据、财务部、科教部、药学部、门诊部、医学装备部、客服中心、信息中心、人力资源部、医务部、护理部等多个部门数据,涉及数据范围广。在数据填报期间,质管办召集相关部门作了数据填报培训及学习《国家三级公立医院绩效考核操作手册(20xx版)》,做到人人知晓、人人重视。
8月12日国家卫生健康委再次开放管理平台,国家卫生健康委将分两个阶段对所有三级公立医院上报的数据进行审核。我院引进冠新软件公司开发的绩效考核软件,并邀请该公司咨询顾问就我院本次填报情况给予分析指导并提出修改意见。冠新软件公司资深咨询顾问以ppt和数据表格模式从文件解读、系统操作、数据质控、应对建议四方面深入浅出地进行讲解;对我院填报的数据从“0值”、一致性对比、离群值、波动值、核心个案质控五个维度进行了全方位、多角度的比对分析;对存在问题的数据条款逐一询问相关填报部门,及时指导填报要求和计算方法。我院重新梳理了55个指标(细化为282个子指标)、存在问题的数据作质控,确保数据准确性与真实性。
8月17日、26日,我院将第一阶段涉及到的`11项指标和第二阶段的26项指标作了数据质控,将质控后的数据、财务年度报表和第一阶段质控报告上传至全国三级医院绩效考核信息系统平台及指定邮箱,其余的18项指标由国家直接监测。云南省卫建委将在9月底前审核完第一、第二阶段的数据,又将数据报送至国家卫建委进行审核,数据上报工作尤为重要,必须做到责任到人,责任到部门、层层把关。
在今后全国三级公立医院绩效考核工作中,我院将会以三级公立医院绩效考核指标要求作为努力方向,对完成的指标继续保持常态管理,对未完成的指标不断完善提高,尚未开展的项目将作为今后工作的一个目标,努力达成。不断提高我院全国三级公立医院排名。
公立医院绩效考核方案细则表
1、坚持社会效益第一,增加业务收入而不加重病人经济负担的原则:医院的宗旨是为人民服务,医院要把社会效益放在前位,充分体现医院的公益性,不是以营利为目的。
2、质量、效率、效益优先的原则:医院的使命是治病救人,为患者解除病痛。它的特殊性(公益性)决定了医院的工作,是以医疗质量安全效率为重点工作。以科室的工作质量、服务质量、工作数量、创新能力等综合目标考核的基础上,通过对科室收入、支出的核算,考核科室效益,计算奖金的发放。要充分体现医疗质量、安全、效率、效益优先;同时也体现蒙医医药特色优势和提高蒙医药临床疗效优先。
3、国有资产保值、增值、节能降耗的原则:医院的经营要以资本保值、增值,确保发展为核心,要注重投入产出效率。规范成本核算,加强成本管理,提高培养职工节约的意识,有效控制支出,节能降耗,提高效益。
4、坚持多劳多得、按劳分配、兼顾公平的原则:奖金分配是激励职工工作积极性,体现医务人员技术劳动价值,最大限度的发挥人、财、物的作用。因此,奖金分配本着按职工贡献大小,区别发放,使多劳多得,按劳分配的原则得到体现,由于医疗工作是一个团队合作的工作,每个人发挥的作用各不相同,体现的效益也有一定的差异,所以在奖金的数额上要体现兼顾公平的原则。
二、医生奖金计算办法。
1、蒙药使用率达到85%以上,补贴奖5%。按照蒙药纯利润计算。注:蒙药纯利润为20%。注:蒙药使用率按每月处方数计算。
2、医生收一名住院患者奖励10元。
3、医生每月按时完成1份合格出院病例,奖励20元。
4、每开展1例手术,补贴奖为50元。
5、药浴室工作人员每人次奖励三元。
6、科室奖金计算公式。
(科室收入-科室支出)×科室提成比例。
7、科室收入组成:包括直接收入和间接收入。
(1)直接收入。
包括:挂号费、体检费、治疗费、注射费、诊查费、会诊费、往诊费、针灸费、放血费、拔罐费、封闭费、理疗费、药物熏蒸费、手法复位费、牵引费、整骨费、按摩费、监护费、麻醉费、手术费、抢救费、处置费、床位费、护理费、仪器费、陪护费、氧气费、吸入费等。科室直接收入100%记入本科室。
射费的30%计入开单科室,材料成本计入操作科室。蒙药费15%计入开单科室。
(3)临床科室提成比例。
8、科室支出组成:卫生材料、办公用品、试剂、低值耗品。
三、护士奖金计算办法。
1、门诊、病房护士。
(科室收入-科室支出)×科室提成比例(13%)。
科室收入包括:注射费、输液费、皮试费、护理费、陪护费、床费、健康教育费、吸氧费、雾化吸入费、灌肠费、导尿费、抢救费、留观费等。
科室支出包括:卫生材料、办公用品、低值耗品、氧气。
2、处置室护士。
(科室收入-科室支出)×科室提成比例(10%)。
1、(科室收入-科室支出)×科室提成比例。
科室支出包括:卫生材料、办公用品、低值耗品、试剂。
2、医技科室提成比例。
四、药房人员奖金计算办法。
(科室收入-科室支出)×6%。
科室收入:药品纯收入15%计算。
科室支出包括:卫生材料、办公用品、低值耗品。药品损耗允许在0.3%范围之内。如出现过期药品,则按金额计算从奖金中扣除。
五、制剂室人员奖金计算办法。
(科室收入-科室支出)×13%。
科室收入:制剂纯收入按照20%计算。
科室支出包括:卫生材料、办公用品、低值耗品。如出现过期药品,则按金额计算从奖金中扣除。
制剂室炮制饮片每公斤奖励10元,人工包装成药每公斤奖励8元。
给外单位和个人加工药,汤剂和散剂每公斤奖励20元,丸剂每公斤收30元。其费用的70%奖给制剂室,医院收取30%。
六、收款室人员奖金计算办法。
科室收入:奖励总收入的0.40%。科室支出卫生材料、办公用品、低值耗品。
七、行政、后勤人员奖金计算办法。
出纳员、统计员、医教科干事、医保科干事取全院平均奖,消毒供应室护理员、驾驶员取全院平均奖的50%。驾驶员出车奖,送一名患者在300公里之内每次奖励50元,300公里—500公里每次奖励100元。
八、院领导及科主任奖。
1、院长和副院长提取全院平均奖的1.4倍。
2、各科主任提取法。
医教科主任,护理部主任,药剂科主任提取全院平均奖的1.3倍。其他主任及护士长(门诊主任,病房主任,药房主任,制剂室主任,办公室主任,财会主任,疗术科主任,门诊护士长,病房护士长,)提取全院平均奖的1.2倍。
九、全院平均奖的计算办法:
全院平均奖是全院能单独得到奖金的人员奖金加起了除去人数所得结果。(全院能单独得到奖金的人员包括门诊。
公立中医医院绩效考核工作方案
通过绩效考核,推动全省三级公立医院在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型,在管理模式上由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理,促进收入分配更科学、更公平,实现效率提高和质量提升。20xx年,初步建立全省三级公立医院绩效考核指标体系和标准化支撑体系。到20xx年,基本建成较为完善的三级公立医院绩效考核体系,三级公立医院功能定位进一步落实,党的建设不断加强,内部管理更加规范,医疗服务整体效率有效提升,行业作风和患者就医感受全面改善,分级诊疗制度更加完善。
(一)提高病案首页质量。全省三级公立医院加强以电子病历为核心的医院信息化建设,按照国家统一规定规范填写病案首页,加强临床数据标准化、规范化管理,客观反映住院期间诊疗信息。卫生健康行政部门依托病案质控中心,指导所属三级公立医院加强病案首页质量控制和上传病案首页数据质量管理,按照首页数据采集质量和接口标准准确上传住院病案首页数据,确保考核数据客观真实。
(二)统一编码和术语集。20xx年8月底前,全省三级公立医院全面启用全国统一的疾病分类代码、手术操作代码、医学名词术语集、中医病证分类与代码和中医临床诊疗术语,及时完成编码字典库的转换,应用医疗保障部门统一的基本医保医疗服务项目目录和药品目录,确保数据采集的一致性和准确性。
(三)组织开展满意度调查。三级公立医院依托全国医院满意度在线监测平台,全面开展患者和医院员工满意度调查工作。没有开展的医院要在20xx年6月30日前完成在线满意度调查工作,完成患者和员工满意度有效样本数。调查结果纳入三级公立医院绩效考核。
(四)建立考核信息系统。建立绩效考核信息系统,以数据信息考核为主,必要现场复核为辅,利用“互联网+考核”的方式采集客观考核数据,开展三级公立医院绩效考核工作。
(一)医院自查自评。各三级公立医院对照绩效考核指标体系,在20xx年9月底前完成对20xx年度医院绩效情况的分析评估,并将该年度病案首页信息、年度财务报表及其他绩效考核指标所需数据上传至绩效考核信息系统,形成绩效考核大数据。20xx年起,每年1月底前完成上述工作。
(二)组织省级考核。在提取绩效考核信息系统内已有考核数据基础上,省卫生健康委(省中医药管理局)会同省发展改革委、省医保局等相关部门补充其余考核指标数据,按照各指标对应权重加权后形成全省三级公立医院综合绩效考核结果。考核结果以百分制计算最终得分,并根据得分情况及医院类别(综合医院、专科医院及中医类医院),将各三级公立医院按类别评为a、b、c、d、e五个等级中的相应等级。20xx年11月底前完成20xx年度全省三级公立医院绩效考核工作,考核结果及时以适当方式向社会公布,并报送国家卫生健康委。20xx年起,每年2月底前完成上述工作。
(一)加强组织领导。各地要充分认识做好三级公立医院绩效考核工作的重要意义,充分发挥绩效考核“指挥棒”作用,促进公立医院主动加强和改进管理,加强内涵建设,推动公立医院综合改革和分级诊疗制度建设落地见效。卫生健康、财政、发展改革、教育、人力资源社会保障、医保等部门要建立协调推进机制,及时出台政策措施,确保绩效考核工作顺利实施。
(二)明确部门职责。在省属公立医院监督管理委员会领导下,省卫生健康委(省中医药管理局)负责牵头组织实施全省三级公立医院绩效考核工作。具体考核细则由省卫生健康委(省中医药管理局)会同有关部门另行制定。在各市公立医院监督管理委员会的领导下,各市卫生健康、财政、发展改革、教育、人力资源社会保障、医保、组织部门研究建立绩效考核结果应用机制,财政和医保部门结合绩效考核结果,调整完善政府投入和医保政策。
(三)运用考核结果。各地要建立绩效考核信息和结果部门共享机制,强化考核结果应用,将考核结果作为公立医院发展规划、重大项目立项、财政补助资金、经费核拨、绩效工资总量核定、医保政策调整等重要依据,作为选拔任用三级公立医院党组织书记、院长和领导班子成员的重要参考,同时与医院评审评价和区域医疗中心建设以及各项评优评先工作紧密结合。对考核结果予以通报,并督促存在突出问题的医院限期完成整改。
(四)形成改革合力。各地、各有关部门要把绩效考核作为推动深化医改政策落地、将改革政策传导至医院和医务人员的重要抓手,通过深化改革破解体制机制问题。按规定落实政府对符合区域卫生规划公立医院的投入政策,指导地方在清理甄别的基础上稳妥化解符合条件的公立医院长期债务。落实公立医院薪酬制度改革政策。规范推进医联体建设,以三级公立医院带动基层医疗服务能力提升。切实加强医疗服务综合监管,使日常监管与年度绩效考核互补,形成推动公立医院改革发展合力。
公立医院绩效考核细则
核是评定价值的高低,医院绩效考核是评定医院绩效的价值,医院绩效的价值主要有两种表现形式。一是可以计算的价值量,二是难以计算的价值量。医院绩效考核就是对运用正确的价值观,科学的方法和手段,比较和判断其绩效率和效益的大小和高低。
1、医院绩效考核理论体系
(1)创新求是理论。医院绩效管理是新形势下提出的新问题,加上医院自身的特殊经营性、合理性、社会性和复杂性,面对这些情况,必须解放思想,实事求是,适应新形势的发展需求,大胆创新地开展工作。
(2)社会主义初级理论。在解放思想、实事求是思想的引导下,医院考核指标体系的数据和考核考核工作,应坚持社会主义初级阶段理论,立足我国国情,适应提供质优价廉的医疗服务效率,把有关患者满意度、业务量、医疗质量、经济经济和社会效益纳入考核内容。
(3)市场经济理论。随着社会主义市场经济在我国的医院作为公益性单位,但同时又是独立经济实体的特殊性质,这是决定医院绩效考核体系极为重要的根据,考核侧重医院的公益性,不是医院的趋利性。
(4)相关学科理论。相关学科理论包括大系统理论,技术经济考核理论、数据统计理论、经济控制、规划论和决策理论、财务会计理论、统计理论等。
2、医院绩效考核的主要内容
(4)部门满意度考核:主要考核病人满意度以及医院各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果。
3、医院绩效考核的作用
医院绩效考核,是全面、系统、科学地对员工的工作行为与工作结果进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核的主要作用:
(2)有利于员工改进工作:认识到自己在工作中的成绩和不足之处,不断改进。
(5)作为员工奖惩的依据 :薪酬中的动态工资都是依据绩效考核的结果来发放的,制定绩效工资等奖惩措施。
4、医院绩效考核实施步骤
(1)考核对象的确认和分类:确认考核的科室或人员,人员分为:高层管理人员:医院的经营决策层,包括院长、副院长等人员。中层管理人员:医院的中间管理层,包括医院各科室负责人等。普通员工:医院基层的管理、技术人员,包括各科室的主管和科员等。
(2) 确认考核标准与方法:工作业绩考核标准的设定:定量、客观的指标,主要因素。工作能力、工作态度考核标准的设定 :定性化的指标 、参考因素。
(3)设定培训考核人员:确定考核人员:被考核者的直接上级担当,当被考核人对考核的结果有异议时,则由更高一级的领导再来考核。培训考核人员:培训内容:绩效考核制度的结构、相关规定、考核内容与项目、统一考核标准等。目的:理解考核在人事管理系统中的地位和作用;把握绩效考核的实施方式和规则;统一不同考核人员的考核标准与水平;理解考核内容和考核要素;消除失误和偏见,尽量做到科学、合理、客观。
;工作中表现优异:晋升或加薪,不适应医院发展的需要:解聘、辞退处理。
5、医院考核层级
(1)院级绩效考核:绩效管理是管理者确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程,而组织目标的实现又起到重要的支撑作用,因此为了地实现医院绩效管理的目标,医院必须能够在准确、清晰地确定医院的目标与战略基础上进行绩效考核体系的设计,而医院组织绩效考核指标,垢设计、方法以及绩效考核方法是医院绩效考核体系设计的关键所在。
建立医疗机构的外部公众评价机制是我国医疗机构管理体制未来重要的发展方向,是突破医疗卫生体制改革诸多难题的一项重要举措。尽管目前还没有就医疗机构应该提供哪些具体的外部信息达成一致,但随着医疗机构管理体制改革的不断深入,社会公众监督和医疗机构信息公开的呼声将越来越高,越来越多的压力将迫使医疗机构改变目前满足于自我监督和行业内部监督的现状。
考核方式的改革:我国公立医院绩效考核的.方式主要包括二种:内部的考核方式、外部的考核方式。但立足长远来看,外部公众考核,特别是专家学者考核应是我国医疗机构管理绩效考核未来重要的发展方向。
指标权重的改进:鉴于医院的公益性和经营性,对医院的考核指标权重进行合理设计,召集相关利益方,对医院绩效指标讨论和打分,计算各个指标的考核权重,平衡各方的利益诉求。
绩效评价体系的改进:目前对绩效评价体系的研究不多,具有代表性的有:平衡积分卡绩效评价体系,业务流程再造(bpr)绩效评价体系。
(2)科室绩效考核:科室以及岗位的设置目的都是为了保证组织目标的实现,员工绩效是组织和科室绩效的组成部分,在绩效管理的全过程中,要将部门科室绩效与员工绩效紧密联系,让员工清楚地了解,只有组织总体绩效获得提升,员工个人的绩效才能得到充分的肯定,以帮助员工树立依托组织获得发展的观念,促使员工与组织结成利益共同体,最终实现组织和员工的共同发展。
科室不仅要了解组织的目标和关键业绩指标,而且还要明确将科室及科室成员的目标与组织目标联系在一起,并采取实行行动来实现自己的目标,因此,在确定科室的绩效指标时,应依据组织战略目标和关键业绩指标制定。科室绩效考评的内容包括:任务绩效、周边绩效以及工作绩效,任务绩效关注服务的质量和数量,是对组织的核心技术过程有所贡献,而周边绩效和科室绩效主要是对任务绩效发生所处的组织的背景有所贡献,但可对任务绩效完成的好坏起着非常主要的作用。各部门的主管需要依据院级kpi 建立部门级kpi ,并对相应部门的kpi 进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因素(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的kpi ,以便确定评价指标体系。最后,各部门的主管和部门的kpi 人员一起再将kpi 进一步细分,分解为更细的kpi 及各职位的业绩衡量指标。
(3)员工绩效考核:绩效考核作为绩效管理系统中重要环节,是组织和员工真正需要的重要管理手段,医院组织绩效管理目标是在员工绩效管理目标实现的基础上实现的,可见绩效管理系统应能够从组织经营目标和战略出发,对员工的绩效情况进行考核,通过引导员工的作为,使之有助于实现组织的发展目标。
员工绩效考核在绩效管理系统中处于核心地位,服务于组织的战略和目标,并受到组织文化的影响,员工绩效考核可以正确引导激励员工,使个体的目标与整个组织的战略目标联系在一起,从而确保一个共同的努力方向。
现代医院的核心竞争力是人力资源的竞争力,人力资源的竞争力是通过提高人力资本的价值,来促进医院社会效益和经济效益的提高。要想提高人力资本的价值,就必须充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性,或者说,必须有一套完善的、可行的、便于操作的人力资源激励机制,而绩效考核和薪酬系统建设则是建立有效的人力资源激励机制的重要环节,因为这是其他环节如聘任、培训、奖惩、职务任用与升降等正确实施的基础与依据。
一、现代医院绩效考核
1、现代医院绩效考核的目的:现代医院绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。绩效考核是医院管理者与员工之间的一项管理沟通活动,其目的是为了改善员工的组织行为,充分发挥员工的积极性和潜在能力,以求更好地实现医院的管理目标。
2、现代医院绩效考核的原则:医院是知识和技术密集型单位,作为知识分子聚集的组织,把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。一般而言,医院的绩效考核应坚持以下原则:
(1)、客观、公正、公开的原则:在实施绩效考核时,一定要注意考核标准要客观,组织评价要客观,考核结果与待遇挂钩要客观。同时要公开各个岗位和各项工作的考核标准,在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。
(2)、科学评价原则:即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律,正确运用现代化科技手段,准确地评价各级各类员工的行为表现。
(3)、简便、易操作原则:考核标准简便、易操作一是有利于员工明确标准,确定努力方向;二是便于管理人员实施考核;三是可以较少的精力投入,达到比较好的考核效果。
(4)、注重绩效的原则:绩效是指员工经过主观努力,为社会做出并得到承认的劳动成果,完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中,只有以绩效为导向,才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率,努力创造良好的社会效益和经济效益上来,从而保证医院目标的实现。
(5)、分类别与分层次考核原则:医院有医、药、护、技、管理等不同 职称类别,各个类别中又有高、中、低职称之分,在绩效考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法,这样才能合理地选拔、使用和评价各类人才。
3、现代医院绩效考核的意义:现代医院进行科学的绩效考核具有如下的重要意义:为医院各类员工的晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据;对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估,为薪酬决策提供依据;医院通过对员工绩效考核的反馈,加强医院与员工之间的沟通,以增强组织的凝聚力和向心力;可以对医院的员工招聘,工作分配的效果以及团队精神等进行评估;对医院人力资源的政策导向,培训与教育以及员工的职业生涯规划效果进行评估等。
4、现代医院绩效考核的主要方法:
(1)、分级法:又称排序法,是指按被考核员工绩效相对的优劣程度,通过比较,确定每人的相对等级或名次。现在我们按国家有关规定进行的年度考核,是一种强制分级法,即先确定考核标准,并确定好各等级在总数中所占的比例,对照标准考核为优秀、合格、不合格三等。
(2)、因素评定法:这种考核方法主要是指根据医院各类人员的专业特点和工作性质将拟考核的内容分解为不同的项目指标,通过对各个项目的考核来确定总的考核结果。比如对医院管理人员的考核可从组织领导能力、决策能力、协调能力、表达能力、对医院的忠诚度以及群众的信任度等方面进行考核。对医生的考核可以从专业资历、业务能力、技术水平、工作业绩、科研成果以及医德医风等方面进行考核。
(3)、基准加减评分法:这种方法主要是根据医院的管理目标和对员工日常行为的要求,提出一系列说明句式的考评项目,然后对每一考评项目作出一些具体规定,指明达到什么目标加分,违犯什么规定或规范减分。事先为每一名员工指派一个相同的起点分数,然后在此基础上进行加分或减分,最后通过得分多少来评定考核等级。
二、现代医院薪酬系统建设
医院薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。薪酬一般包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分,经济性薪酬包括基本工资、绩效工资、补贴工资、年度奖励、保险福利、利润分享、持股和带薪休假等;非经济性薪酬包括工作环境、工作氛围、个人发展空间与机会、能力提高以及职业安全等。在这里我们所讨论的,主要是指经济性薪酬。
1、现代医院薪酬系统建设的目的:现代医院薪酬系统建设就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整,以最大限度地调动员工的工作积极性和激发创造性,并使医院获得最佳的效益。医院薪酬系统建设的目的在于确保本医院的薪酬在劳动力市场上具有一定的竞争性以吸引和稳定优秀人才,同时通过一个公平合理的薪酬分配制度,来促进医院的发展和使医院与员工形成一个利益的共同体。
2、现代医院薪酬系统建设的原则:在建立医院薪酬系统时,一般应遵循以下原则:
(1)、为了提高医院的竞争能力,在确定薪酬支付结构和水平时,必须参照整个劳动力市场的薪酬水平。
(2)、要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况,将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资,按岗定酬。
(3)、向关键岗位和优秀人才倾斜,充分体现一流人才一流服务一流业绩一流报酬的薪酬分配思想。
(4)、在薪酬分配中要遵循成本补偿、效率优先与兼顾分平相结合,短期利益与长远利益相结合、工资增长与劳动生产率增长相协调以及货币工资与实际工资相符等原则。
也可以简单地说,医院的薪酬系统建设要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。
3、现代医院薪酬系统建设的程序:现代医院要想有一套科学、合理的薪酬制度,不仅需要遵循一定的原则,同时还要有一套正规的程序,这样才能保证薪酬系统的可行性。一般而言,薪酬系统建设要遵循以下程序:
(1)、制定医院薪酬战略与政策 这一程序主要是编写关于医院文化及薪酬政策的文件,具体包括医院对员工在医院建设与发展中作用的认识;医院对薪酬作用的定位;实施薪酬分配的基本原则,薪酬成本投入标准;薪酬制度、薪酬结构及薪酬水平的选择标准等。
(2)、工作分析与工作评价 这一程序包括编写岗位说明书、制定岗位规范、对医院内各类岗位的劳动价值或重要性进行评价。这一程序相当关键,因为只有进行工作分析与工作评价,才能公平而合理地决定医院内不同工作之间的报酬差别。常见的工作评价方法有经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法等。
(3)、薪酬结构设计 薪酬结构是指医院内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。薪酬结构设计就是把医院各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值(通常用薪酬结构线来表示)。
(4)、市场薪酬调查 进行市场薪酬调查的目的是为了参照本地区、本行业的薪酬状况,制定和调整本医院的薪酬水平与结构,使之具有市场竞争力。
(5)、确定薪酬水平 这一程序主要是把众多类型的薪酬归并组合成若干个等级,形成一个薪酬等级系列,进而确定医院内每一个职务具体的薪酬范围。
(6)、薪酬评估与控制 在薪酬制度的执行过程中,医院管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益,对薪酬制度进行评价,同时还要根据不断变化的客观环境及时的调整薪酬政策,使薪酬战略与医院的整体发展战略趋于一致。
4、现代医院薪酬制度类型:现代医院薪酬制度的发展,与国家的经济政策、人事和分配制度改革演变息息相关,纵观目前医院的薪酬制度,主要有以下几个类型:
(1)、专业技术职务等级工资制:这主要是根据各种职务的重要性、技术复杂程度、承担的风险和责任等因素划分等级,按等级确定薪酬标准,并以此为依据确定劳动报酬的制度。它包括专业技术人员任职标准(比如职务晋升条件)、职务等级(初、中、高级)和职务工资标准(十六级)三个部分。
(2)、岗位技能工资制:这主要是以按劳分配为原则,以加强工资的宏观调控为前提,以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素评价为依据,以岗位或职务工资和技能工资为主要内容,根据员工的工作质量和数量确定报酬的多元组合的薪酬制度。
岗位工资是根据员工所在岗位或所任职务的工作强度、工作责任和承担的风险来确定工资标准,它以岗位测评的分值大小进行划分,分值大的岗位工资高,分值小的岗位工资低。
技能工资是根据员工实际的业务水平和工作技能及工作成绩,经考核后确定的工资。技能工资可以分成初级、中级、高级三档,每档再分若干个等级。
(3)、绩效工资制:这主要是指以工作目标和岗位责任制为考核内容,以岗位职务序列、效益档次和贡献等级综合确定工资标准为表现形式,以更好地调动员工的积极性的一种薪酬制度。它的突出特点是把员工个人利益与医院利益有机地结合起来,使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关。
(4)、结构工资制:这主要是在分解等级工资的基础上,按照不同岗位、不同技能、不同绩效而确定劳动报酬的原理,重新组合成既有刚性、又有弹性的一种薪酬分配制度。实施它的目的是体现工资的保障与激励功能,激发员工的潜在能量,以创造最佳的效益。结构工资一般由基础工资、年功工资、补贴工资、岗位工资、技能工资和绩效工资等组成。
以上四种薪酬制度类型,各有优缺点,通过实践来看,结构工资制可以兼容不同工资制的优点,在实际操作中易于调动员工的劳动积极性,也便于体现医院的管理战略和薪酬政策,但同时也必须付出一定的评估和控制成本。
规范而科学的绩效考核与薪酬系统建设是医院建立有效的激励机制的保证。作为医院管理者,特别是人力资源管理者,必须对绩效考核和薪酬系统建设高度重视,并经常的修订和校正管理行为,这样才能真正达到医院与员工的“双赢”,并确保组织目标的实现。
公立医院绩效考核制度
任何制度都具有导向性,为达到某种目的服务。所谓导向是该制度建立后,制度本身形成的结果导向员工关心什么,很少关心什么或者根本不关心什么。有什么样的制度,就有什么样的员工行为,员工行为是制度导向的结果。医院绩效工资分配中存在三种导向:以利润为导向,以工作量为导向,以工作质量为导向。
目前很多医院绩效工资分配是以利润为导向,基本的出发点是通过利润扩大化,达到个人收入的增加,基本公式是收入-支出=分配基数,这就导致了开药提成,开单提成这些我们经常听见的名词。这种分配方式违反了客观经济规律,抹杀了科室之间客观存在的经济规律。比如外科在治疗疾病的过程中,使用的医技手段辅助检查,治疗设备辅助治疗,住院费用等方面远比儿科、内科等科室多,所以形成的利润就高,如果仅按利润计算科室的绩效,那么儿科、内科等科室就不会得到具有可比性的利润,但是工作人员付出的辛苦和努力并不比外科少。以利润为导向的分配还导致了拜金主义,将医生的行为导向极端利己主义。将这样的成本核算体制搬到公立医院,几乎将医生的种种行为都和利润挂钩。制度本身将医生的行为逐步导向唯利是图的境界,而不关心病人的真正需要,更不用说医疗质量了。
以工作量为导向,基本出发点是通过增加患者的服务数量,达到个人收入的增加。典型的公式是实际工作量-基本工作量=分配基数,以工作量为导向本质上是将医院的发展目标分解成各个科室的发展目标,所以极大限度的调动了各个科室为医院发展承担责任,从而实现各科室对利润的关心转变成对医院发展的关心,对医院发展会产生极大的促进和推动作用。
以工作质量为导向,前提条件是医院工作量饱满,医疗资源得到充分利用。考核的内容以工作质量为主,以工作量为辅。考核内容强调医德医风、医疗质量等方面,导向员工关心提高工作质量。
新医改明确提出公立医院改革的核心是正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系,既要维护公立医院的公益性,又要调动医院和医务人员的积极性,把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来,实现多劳多得、优劳优得,过去那种将医务人员收入与服务收费挂钩、收入分成的办法必须纠正。那么,绩效工资分配制度必须改变以往以利润为导向的方式,转变成以工作量和工作质量为导向的分配方式,在设计绩效考核制度的时候要充分考虑到工作量和工作质量在考核中所占的比重。
二、绩效考核制度的设计
确定以工作量和工作质量为导向的绩效考核制度,降低收减支部分在绩效工资分配分配基数中的比例,加入工作量和工作质量的考核权重,可以借鉴平衡计分卡的原理来设计考核指标体系。
平衡计分卡的框架体系包括四个部分:财务、客户、内部运营和学习成长,其中财务指标是一个结果指标,其他三个指标是推动财务结果的前置指标,也称驱动指标。财务衡量指标,说明已采取的行动所产生的结果,同时,平衡计分卡-通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行评估的业务指标来补充财务衡量指标。平衡计分卡的流程是:以财务、顾客、业务流程和学习成长这四个领域的企业战略和目标为基础,开发出包含有关键评估指标的公司平衡计分卡,再把这些指标逐层分解、落实到各个部门和每个员工。其核心思想在于:企业必须通过创新与学习,持续改善企业内部运作过程,获得最大化的客户满意,才能够获得不凡的财务收益。
医院建立平衡计分卡,财务维度就是我们以往收入减支出的部分,降低这部分比例,顾客维度可以设计如病人满意度、门诊工作量、投诉、差错、事故与赔偿等方面的指标,内部流程维度可以设计医疗质量、院感质量、甲级病历、护理质量、合理用药、出院病人平均住院日等指标,学习成长维度可以设计科研教学、员工成长等指标。这样就改变以往单纯以收入减支出为全部分配基数的考核办法,顾客、内部流程和学习成长的维度体现了工作量和工作质量的导向。
360度绩效评估法是对一般和中层管理人员评估考核应用广泛的一个方法。它包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己的`评估。在360度评估中,不同评估者都从各自的工作角度,考察和评定被评估者,因而评估的结果反映了员工在不同场景、不同方面的行为特征和业绩,综合这些评估结果能够对员工进行较全面、客观的评价。360度绩效评估法评估方法比较简单,可操作性强,多方参与评估,使评估更具民-主性。
医院对员工的考核可以实行360度绩效评估法,通过直接上级、间接上级(主要是人事部门和医院高层领导)、同级、下属和自己进行全方位的评估,评估的指标可以从三个方面考虑:工作态度、工作能力、行为结果,在这三个指标下再分解成几个小指标,如工作态度可以包括缺勤情况,任务完成的速度、质量,对病人的态度、科研积极性、学习培训的参与性等方面,工作能力主要是考察高层次人才的专业水平和技能,以及作为科室主任等领导的各种管理能力,行为结果包括科室业绩、接诊病人数、治愈率和科研成果等方面的量化指标。
总之要充分发挥绩效工资分配的激励导向作用,要进一步完善内部考核制度,根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点,实行分类考核。根据考核结果,在分配中坚持多劳多得,优绩优酬,重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。
随着我国医疗卫生体制改革的深入发展,人民生活水平的提高,人民群众对医院和医务人员提供服务的要求也日益提高,特别是公立医院的追逐营利、淡化非营利性已成为社会关注地焦点,严重地影响到了社会和-谐。研究与社会经济发展和-谐发展的医院绩效考核评价方法,建立以社会公益性为导向,从病人满意度为出发点,综合考虑成本、宣传、方便等因素,探索一套公立医院绩效考评评级指标体系,将成为公立医院绩效工资制度改革的关键。
1. 我国医院目前绩效评价指标体系
我国医院管理评价指南(试行),对医院工作效率和经济运行状态考核指标主要有以下几个方面。
1.1工作效率指标
1.1.1医院年门诊人次、急诊人次、急诊抢救人次、手术人次、入出院人次。
1.1.2医师人均每日担负诊疗人次,医师年均出院人次,医师人均每日担负住院床日。
1.1.3平均住院日、平均开放病床数、实际开放总床日数、实际占用总床日数、出院者占用总床日数、病床使用率、病床周转次数。
1.1.4门诊患者人均医疗费用、门诊患者人均药品费用、住院患者人均医疗费用、住院患者人均药品费用、住院床日平均费用、门诊处方人均费用,与上年度的比较。
1.2经济运行状态考核指标
1.2.1药品收入及占总收入的百分比,药品进销差价收入及占总收入的百分比,与上年度的比较。
1.2.2单价在2000元以上的一次性耗材收入占医疗收入的百分比。
1.2.3医疗服务收入占业务收入的百分比及与上年度的比较。
1.2.4百元业务收入的业务支出、每职工平均业务收入、人员经费占业务支出比例。
1.2.5资产负债率、固定资产净值率、固定资产增长率、净资产增长率、固定资产收益率、流动资产收益率。
1.2.6流动比率和速动比率。
1.2.7成本核算。
2. 医院绩效的内涵
医院管理评价指南(试行 )对医院绩效的内涵解释:医院应当遵循社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的内在规律,始终把社会效益放在首位,履行社会责任和义务。加强科学、规范管理,建立良好的激励与约束机制,开源节流,加强成本核算,充分利用现有资源,不断提高医院的效率,保障人民健康。主要评价指标有社会效益、工作效率、经济运行状态等内容。who2003报告医院绩效范畴包括,“临床效果:技术质量、循证医学、健康获得、个体和人群的健康结局。以病人为中心;对病人的反应性(以病人为导向,即时关注,提供社会支持,选择提供者,良好的基本生活设施配置)、满意度、求医经历(尊重、保密、自主、交流);效率:资源、财务、技术、人员结构。安全性:病人安全和员工的安全、结构、过程。员工:健康、福利、满意度、发展。反应性:可及性、持续性、健康促进、公平、对人群需要变化的调整适应能力。医院文化及其他。”医院绩效即表现,有狭义绩效和广义绩效之分,狭义医院绩效指医院所提供的医疗保健服务的质量、效率和效果方面。广义医院绩效指医院完成预期综合目标的情况,包括资源利用水平—成本效益,医疗质量—技术质量、循证医学、临床路径、健康获得、个体和人群的健康结局,服务质量—病人满意度,业务量—工作量,反应性—持续、公平、适应能力,可及性—病人负担费用等指标。
3.探索研究“8c”医院绩效管理模式的背景
随着医疗卫生体制改革的进一步深入,人民生活水平的提高,医疗需求升级,要求服务理念人性化,医院管理标准化,医疗市场竞争的激烈使医院运营风险加大,收益日趋下降。政府、财政、卫生主管部门关注投入产出,医保部门关注医疗费用的效果,人们希望医院能够提供服务的费用与效果信息而选择,医院管理者也需要能及时清晰了解对医院价值最关键的经营操作的情况并诊断经营中的问题,并集中精力采取行动解决,医院员工更关注绩效薪酬。因此必须重新思考医院的价值观和效益观,正确处理現实的矛盾与呼换,调整医院运营管理思路。笔者针对目前医改对公立医院提出的挑战,借鉴各类医院绩效管理方法之优点,针对医院行业特点,从过分强调财务面,综合考虑病人满意的需求、成本、沟通、方便等因素转变,追求效益合理化,走与社会和-谐发展的永续经营之路,只有共赢,才可长久。
4.“8c”医院绩效考核评价模式
医院推行绩效管理开始时,医院主管部门与各级医院管理者沟通,达成绩效考核办法,制定绩效标准,包括工作要项、内容目的、重要性、权重、潜在障碍、绩效目标、业绩评价指标、行动计划等,建立科学合理量化考核的指标体系最为重要。
例如医院绩效采取考核评价,结合医院级别层级设定不同的分值,以三级医院为例,服务效率指标占10%、医疗质量指标占30%、服务质量指标占20%、成本效益指标占20%、病人负担水平指标占10%、发展创新指标占15%。二级及一级医院,结合实际情况进行合理调整。主管部门年初根据预算计划,下达医院绩效总额指标及考核评估办法,各医院参照考核评估指导办法,根据各医院实际制定本单位绩效工资制度上报批准后执行,所有员工每人绩效工资预留20%年底考核评估兑现。
5.“8c”公立医院绩效指标评价体系
公立医院绩效指标分定量指标和定性指标两大部分,其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定量权重一般60-80%,定性权重一般20-40%。kpi是做好绩效管理的关键,是通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是医院绩效管理的基础。kpi可以使部门主管明确主要责任,以及部门人员的业绩衡量指标。建立kpi指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确医院的战略目标,并找出医院的业务重点,也就是医院价值评估的重点。然后,再找出这些关键业务领域的kpi,即医院级kpi。然后,各部门的主管需要依据医院级kpi建立部门级kpi,并对相应部门的kpi进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因素(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的kpi,以便确定评价指标体系。最后,各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分,分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
医院绩效评价考核指标应包括:工作服务效率、医疗质量、服务质量、成本效益、病人负担水平、发展创新指标等内容。医院绩效考核评级,反映衡量医院考核期内绩效目标的完成情况,通过考核可以提高医院整体竞争力,促使医院工作的短期目标与长期目标相联系。
5.1工作效率kpi指标有:人均门急诊人次、门急诊人次增长率、每门诊医生日均门诊人次,人均(或每床)住院人次、平均病床工作日、住院病人增长率、病床使用率等指标。
5.2医疗质量kpi指标有:门诊诊断准确率、平均住院日、治愈好转率、入院三日确诊率、出院与入院诊断符合率、死亡率、院内感染发生率、并发症发生率、临床与放射线诊断符合率、医技检查阳性率等。
5.3服务质量kpi指标有:门诊病人满意率、住院病人满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、医疗纠纷发生数等。
5.4经济效益kpi指标有:人均收入水平、人均成本费用、人均收支盈余、成本投入产出率、医疗收入耗材水平、医药比、净资产收益率、净资产增长率、偿债能力(包括资产负债率、流动比率、速动比率)、资产运营能力(包括总资产周转率及次数、流动资产周转率及次数、存货周转率及次数)等。
5.5病人负担kpi指标有:门诊人均费用、住院人(日)均费用,单病种收费水平等。
5.6发展创新kpi指标有:总资产增长率、资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、人均发表论文数、人均获得成果数、新业务新技术开展项目数、高级(高学历)卫生技术人员比例等。
6.医院绩效考核评价分析
医院绩效考核评价包括组织层面、业务流程层面和员工层面三方面,医院组织层面绩效评价指标体系包含管理指标、医疗质量与持续改进、医疗安全、医院服务等医院绩效指标。这些指标体系由卫生主管部门制定,确保医院的公益性。医院业务流程层面绩效考核为使医院业务流程,获得运营成功,提供能够切实反映真实情况的数据和目标,确保医院业务正常运行,指标体系是从医院指标分解而来的服务质量指标、工作(医疗)质量指标、业务量指标、经济效益指标等。对医院来说,团队可以以下几种类型:管理团队指管理部门科室,业务团队指医疗、医技、药品科室,服务团队指后勤、辅助科室。医院员工个体层面的考核,必须与医院整体战略目标相一致,确保医院整体目标的实现,应对员工对团队的绩效贡献进行评价,考评应该以任务为导向。绩效考评权重的确定,第一,首先决定在100%的权重多少比重分配给团队业绩,将多少比例分配给团队成员个人业绩。第二,再把所有团队权重在团队业绩范围内进行分配,把所有个人权重在个人绩效考评范围内进行分配。第三,权重分配时,应根据各项业绩对组织的重要性而并非所花费的时间来分配权重。第四,通常情况下最高权重不高于30%,最低不低于5%,以5%为权重的增量,相同重要性的业绩具有相同的权重,所有的权重相比为100%。第五,权重分配完成后,能确保反映团队对各项考评相对重要性的看法一致。
医院绩效考评分值的比例,应统筹兼顾,根据各项考核得分,按照权重系数计算综合考核分:综合考核得分=业务量考核分+医疗质量考核分+服务质量考核分+经济目标考核分+病人医疗费负担水平考核分+发展创新考核得分,医院(科室)绩效工资=绩效额度x综合考核得分。这种绩效考评模式,可以根据医院不同的发展阶段相应调整权重比例,有所侧重,可以较好地解决医院绩效管理过分侧重财务面带来的负面影响,正确处理经济效益与社会效益、长期效益与短期效益、医院利益与病人利益之间的关系,促使医院平衡、和-谐发展。
总之,公立医院绩效考核评价,是医院管理的一个永恒的话题,必须兼顾社会、病人、医院与员工各方利益,才能使医院与社会和-谐一致,才能适应社会环境变化,才能实现社会效益与经济效益的双赢。
公立中医医院绩效考核工作方案
全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中全会精神,坚持公益性导向,开展科学规范的绩效考核,引导三级公立医院进一步落实功能定位。提高医疗服务质量和效率,实现发展方式由规模扩张型向质量效益型转变,管理模式由粗放式管理向全方位绩效管理转变,促进收入分配更科学、更公平,不断增强三级公立医院可持续发展能力。20xx年,全面启动我省三级公立医院绩效考核工作,探索建立绩效考核结果共享和运用机制。到20xx年,基本建立符合我省实际的三级公立医院绩效考核指标体系。
考核坚持属地化管理原则。考核范围为全省执业登记的三级公立医院,包括国家卫生健康委及其他国务院部门、行业所属或管理的在鲁三级公立医院,大学附属三级公立医院。
(一)明确考核指标。三级公立医院绩效考核指标体系由《意见》提出的医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等4个方面指标构成。省卫生健康委按照国家卫生健康委、国家中医药管理局制定的《三级公立医院绩效考核指标》《三级公立中医医院绩效考核指标》,结合我省实际,适当补充医院功能定位履行、落实改革任务、承担政府指令性任务等考核指标,并将国家监测指标之外的考核指标作为省级监测指标。20xx年度和20xx年度的绩效考核工作,直接采用国家绩效考核指标。20xx年起,逐步运用我省绩效考核指标。
(二)完善支撑系统。
1.提高病案首页质量。三级公立医院要加强以电子病历为核心的医院信息化建设,按照国家统一规定规范填写病案首页。各级卫生健康管理部门要加强病案首页质量控制和上传病案首页数据质量管理,确保考核数据客观真实。
2.统一数据标准。20xx年8月底前,各级卫生健康管理部门要组织三级公立医院完成电子病历的编码和术语转换工作,全面启动全国统一的疾病分类编码、手术操作编码、医学名词术语。
3.整合数据资源。充分整合利用现有病案首页、室间质量评价、电子病历系统分级评价、医师护士及医疗机构电子化注册、医院满意度调查、卫生健康财务年报和统计年报等数据资源,保障考核数据的连续性、稳定性和规范性,减少基层重复采集,确保数出一门、客观公正。
4.强化信息支撑。尽快建立省级公立医院绩效考核管理系统,实现与国家三级公立医院绩效考核管理系统的互联互通,及时准确汇总、收集监测考核数据和相关信息。通过利用“互联网+考核”方式,以数据信息考核为主、必要现场复核为辅,推进完善我省三级公立医院绩效考核工作。
全省三级公立医院绩效考核工作按照年度实施,考核数据时间节点为上一年度1月至12月。20xx年11月底前完成20xx年度绩效考核工作。20xx年起,每年2月底前完成上一年度考核工作,3月底前完成省级监测指标的统计评价工作。
(一)医院自查自评。各三级公立医院对照绩效考核指标体系,完成对上一年度医院绩效情况的分析评估,形成自评报告,并将考核指标数据上传至绩效考核管理系统。20xx年7月底前完成20xx年度的自评报告和数据上报工作。20xx年起,每年1月底前完成上述工作。
(二)组织年度考核。省卫生健康委于20xx年11月底前完成对20xx年度全省三级公立医院绩效考核工作,考核结果反馈属地卫生健康管理部门及医院,以适当方式及时向社会公布,并报国家卫生健康委。20xx年起,每年2月底前完成上述工作。
(三)综合评价分析。省级监测指标由省卫生健康委负责统计评价,20xx年8月底前制定省级监测指标的统计评价标准,20xx年起根据监测指标的变动情况进行调整完善。20xx年12月底前完成20xx年度省级监测指标的统计评价工作,并以适当方式向社会公布。20xx年起,每年3月底前完成上述工作。
(一)加强组织领导。各级各部门要充分认识做好三级公立医院绩效考核工作的重要意义,充分发挥绩效考核“指挥棒”作用,有效引导医院提升管理水平和医疗服务能力。省卫生健康委受省政府委托,负责全省三级公立医院绩效考核工作,各市、县(市、区)协助做好本地区三级公立医院绩效考核的组织保障和统筹协调工作。卫生健康管理部门要发挥牵头落实及组织协调作用,做好绩效考核组织实施工作,强化对绩效考核数据的质量控制。卫生健康、财政、发展改革、教育、人力资源社会保障、医保、大数据等部门要建立协调推进机制,制定相关政策措施,确保绩效考核工作落到实处。
(二)强化结果应用。卫生健康、发展改革、财政、人力资源社会保障、医保、组织、机构编制等有关部门要将绩效考核结果作为公立医院发展规划、重大项目立项、财政投入、经费核拨、绩效工资总量核定、医保政策调整的重要依据,作为选拔任用公立医院党组织书记、院长和领导班子成员的重要参考,与我省事业单位绩效考核、医院评审评价、区域医疗中心和医联体建设以及评优评先工作紧密结合。各三级公立医院要根据考核结果,调整完善内部绩效考核和薪酬分配方案,探索应用疾病诊断相关分组开展医院管理,通过外部考核倒逼内部考核完善,提升医院科学化和精细化管理水平。
(三)做好督导宣传。省卫生健康委要会同相关部门,按照职责分工,加强对三级公立医院绩效考核工作的指导和监督,逐步推开对所有医疗机构和区域医疗服务体系的绩效考核。注重考核方式方法,避免增加基层负担。加强宣传引导,为三级公立医院绩效考核和医院健康可持续发展营造良好的社会舆论环境。